今日律司
编辑于 2022-05-17
“科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。”
马云说：“制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。”这是为什么？在马云的眼里，组织到底是什么？有怎样的作用？我们又该如何向阿里巴巴学习，提升组织的能力？今天，张山领老师将为大家分享阿里巴巴的组织体系。
什么是组织能力？其实就是一个组织能不能支撑，以及能不能持续支撑组织战略发展的能力。
组织的战略不断迭代，组织也要不断迭代。
组织能力无外乎四点：获客、服务、管控和创新，这是任何一个组织必然的生存要求。
获客、服务和管控是组织生存的基础，与此同时，组织面向未来发展，需要创新能力。
而这四种能力的中间是战略，因为组织是围绕战略搭建的，组织如果不能跟战略匹配，那必然不是一个好组织。
获客，指的是组织通过各种渠道和手段获取目标客户，包括销售运营、市场营销和品牌传播。
① 销售运营
一般情况下，企业通过销售完成获客，没有市场、品牌的事情，而销售也分很多种形式，比如直销和渠道销售，形式取决于交付的标准化程度和产品的定价。
9.9的网课谁会去上门推销，而一个几十万上百万的咨询项目没有几次上门拜访是很难让客户买单的。
至于你的产品能不能通过渠道进行销售，取决于产品的标准化程度，如果产品是非标准化的，通过渠道销售会非常慢。
② 市场营销
市场营销可以通过更好的方式获得潜在客户，也叫例子或者销售线索，再通过销售经理完成获客。
今年爆火的直播，就是一种很好的营销方式。但如果你想做直播，要想清楚做直播是为了品牌，还是为了销售，两者的打法完全不一样。
李佳琪、薇娅是顶尖的销售，在全国也找不到几个人，他们可以帮助你带货，而罗永浩、吴晓波带货并不专业，他们直播更多是在做品牌。
③ 品牌传播
最后是通过品牌传播获客，阿里巴巴在这块是很强的。早在2000年，阿里巴巴就举办了西湖论剑开始做品牌。
到底选择哪一种获客方式，取决于你的产品形态。如果你的业务相对标准化，就可以采用加盟的方式进行获客，但如果你的业务不那么标准化，前期就需要打样，培养自己的销售队伍。
阿里巴巴在2001年搭建销售铁军，但后来取消了，就是因为阿里巴巴的品牌已经足够强大，产品已经足够成熟，完全可以通过渠道的方式完成销售。
服务，指的是通过各种方法提供产品和服务的交付，包括生产体系、交付体系和服务体系。
产品和服务其实是一回事，只是在交付上，一个是有形的，另一个是无形的。比如培训公司的老师、医美公司的医生，本质上都是产品，因为是他们在负责交付。
而这些公司的生产体系，就是能不能够批量生产出“老师”和“医生”，这就涉及到选拔和培养。
生产完以后就是交付，好未来之所以厉害，就是因为它的交付能力。不管什么基础的老师，在好未来的体系下，讲课都可以达到75分以上。
最后是维护体系，一次好的交付，还包括后期的维护。因为现在每个人都是流量的核心，我们希望客户在接受完服务后，还能够帮助我们推荐，创造更多的价值。
以茅庐学堂举例，我们内部只考核一个指标：NPS（客户推荐指数），我们衡量交付效果，就是看客户愿不愿意推荐给别人。
获客和服务需要平衡，如果你的产品很强大，就要去抓获客，提升营销、品牌公关能力，相反就要去提升服务能力。
当年阿里巴巴要培养销售铁军，就在于互联网的产品相对来讲是可以无限量供给，它只需要把客户拉进来就好了，而之前特斯拉的情况就刚好相反，它难的是供给跟不上。
作为企业的管理者，你要做的就是哪里短就解决哪里的问题。创新都是被逼出来的，无论是业务突破还是组织创新，是因为原有的模式无法应对问题。
在解决问题的过程中，可能就有新的业务，阿里云就是这样诞生的。
管控，指的是通过分配与调整最大化的资源使用效率，包括协同体系、激励体系和赋能体系。
为什么要有协同体系？因为获客和服务就像跷跷板，它们各自永远没有超标的时候，一部分高了，就要提升另一部分。而且每一家企业的能力不同，导致这两块很容易失衡。
企业需要平衡，就是通过管理和调控来提升“跷跷板”的效率和稳定性。
企业的激励体系，指的是企业能不能真正激发每一个人努力工作，并在大家都想努力的时候，企业能不能为他们赋能，包括最直接的工具和设备升级，人才招募和培养，还有各种管理系统。
创新，是为了满足企业未来生存和发展需要，包括产品创新、业务创新和模式创新。
所有的创新都是源于解决问题，挑战越大，你的创新就会越大。创新需要土壤，尤其是企业的容错机制，如果企业没有对犯错误的包容，创新很难持续。
创新也需要被管理，因为创新一定会消耗组织的资源，无论是人的时间投入还是财务投入，要在一定的范围内，一定要从客户需求出发，建立一套产品立项机制，来分析产品要不要做、值得就做。
同时，你也不要为了创新而创新。对于很多小公司来说，先提高效率、标准化的复制能力比创新更重要。
只有当企业到了一定阶段，或者说只有大企业创新成为了重要的需求，原有的产品，技术可能没有了竞争力，需要有新东西满足日益增长的客户需求，才能维持企业的生存与发展。
为什么阿里每年的双11都有很多新的玩法？就是因为没有新的玩法是绝对完不成新的目标任务，所以必须得创新。
阿里巴巴有一条价值观就是：今天的最好表现是明天的最低要求。不创新不行，所以产品要创新，业务模式也会创新。
总而言之，组织要围绕战略，围绕客户价值，持续提升获客、服务、管控和创新的能力，只要这样，组织才能给企业的战略提供足够的支撑。
当组织的战略确定以后，你的第一件事就是要把它拆下去，拆到你的品牌、营销、产品、生产、销售和售后，拆到每一个团队，确保每一个环节、每一个岗位的交付和标准是明确的。
流程，指的是从需求出发到需求满足的清晰完整的链路。
无论是对客户还是对内部，任何一件事都要有一个需求，没有需求的事情不要做。说白了，我们业务是满足客户需求的一个闭环，所以流程要清楚。
什么是架构？把流程切块就是架构。
组织不要先搭架构，而要先理流程。在梳理流程的过程中，你把能精简的流程先精简掉，就能避免公司的部门或者岗位太多，如果说很多业务都有相似的职能需求，就要考虑做整合了，可能你的中台就呼之欲出。
当你把业务流程理顺，再把流程切块，就是你的架构，但在切块的过程中会遇到边界的问题。
所有的组织都存在边界的冲突，无法彻底解决，就像马老师说的：“没有完美的制度。”这时候只能靠文化、协同机制来解决。
每个环节，岗位的定位、职责和上下游关系要明确，再通过文化确保有效的执行。这里的文化包括软性的价值观，和硬性的制度和规范。
一个好的组织，要做到不管是谁，只要按照组织的流程执行，就能做得很好，但也正因如此，离开组织出来的人，通常成功的很少。
好未来一直在学阿里的组织管理方式，它的很多老师在好未来里，可以发挥很大的作用，但离开好未来以后很难发挥，这就是组织的强大。
什么是好的组织？说起来有点儿残酷，但很现实：每一个人都很重要，少了谁都可以。
在组织里，每一个人的能力都能够得到极大的发挥，但你离开以后，很快就会有人顶替你的位置。
当然这个过程非常残酷，假设一个员工因为特殊原因休假时间比较长，马上就会有人来顶替他，但公司有的是岗位，他可以去别的岗位，只是这个岗位不再是他负责了。
不会因为一个个体，而影响整个业务的进展，这是组织。到这种程度的时候，老板退休了，公司照样可以运转得很好。相反，很多企业的老板不是不想退休，而是退不下去，甚至连休假都不敢休，生病都不敢生。
什么是企业文化？彭蕾说，文化就是言行举止。公司里的人在说什么、做什么、赞同什么、反对什么，就是这家公司的文化。
看文化不是看会议室里面每个人的状态，而是看开完会以后，大家上厕所的过程中在聊什么。
我在阿里的时候，大家上厕所都还在思考问题，交谈怎么解决问题，尽管不是所有人都这样，但相对来说阿里已经做得很好了。
你的企业也一样，只要能够做得比别人好一点，就已经可以做到行业前三了。就像中欧的一位教授说的，大多数企业都不及格，只要你能够做到及格，就像正常人参加残奥会，赢的就一定是你。
在阿里有一句话，叫虚事要实做。文化是很虚的，所以文化一定要落到机制里。
员工不会听你怎么讲，而会看你怎么做决策，决策背后的原则来源于文化。
你是以客户价值作为判断标准，还是以商业回报作为判断标准，这是两种不同的文化。
如果是你以商业价值作为判断标准，你的员工一定会追求商业价值，甚至在某些情况下不择手段；如果你是以客户价值作为判断标准，时间长了以后，它就有可能形成你的优势。
你把年终奖分给了谁？不管你讲什么，当你把年终奖发下去的时候，谁都知道公司的文化是什么了。
你把资源分给了谁？你说这个业务很重要，但只派了20个人，那个业务不重要，却派了200个人，你认为什么事情更重要是显而易见的。
你的时间花在哪里？不管是有意识还是无意识，你的时间花在哪里，哪里就是这家公司最重要的事情，因为你的时间是有限的。
在阿里巴巴前十年，每一次新员工大会，除了个别特殊情况，马云都会到场。不是他说重视人才就重视人才了，而是因为他的每一次到场，体现出他对人才的重视。
任何一家公司的信息都是不对称的，你们理所当然认为知道的事情，在一个普通员工看来就是不理解，甚至不知道的。
你不要以为下达一个通知，员工就会按照指示去干了，事实上是没用的，员工最后还是不知道怎么做事情，所以管理者和员工要不断的对焦和对话。
一个完整的组织体系，包括业务体系、绩效体系、薪酬体系和文化体系。
你的组织体系要想强大，不仅是每一个体系的强大，它们之间还需要互相匹配。如果你是一头象，结果装了一只猪腿，在实际运作过程中就会遇到很大的挑战。
所以，你一定要掌握自己的优势，最好是吃羊肉、猪肉，长自己的肉。
你的组织要有战略的系统和体系，从制定、拆解、执行到复盘。
拆解完之后，你需要一套绩效管理体系，包括干部绩效的设定、辅导、考评和改进。在这个过程当中，管理者要进行指导，每年围绕战略目标进行循环。
而考核的结果要落到实际需求的人才上，好的进行奖励，一般的进行培训或者轮岗，差的进行惩罚。
你的组织体系慢慢就会转起来，而这些都是基于你的文化体系，也就是指导原则和行为规范建立起来的。
整个组织是一个逐渐构建的过程，否则的话只有一块，能起到的效果就会很弱。最后我想说的是，组织能力是在解决实际业务问题当中长出来的，很难被设计。
不同的公司面临的问题不一样，也有可能相似，相似的问题就可以用相似的方式去解决。
在这个过程中，组织要去迭代和优化。比如很多企业达到了一定规模，集团公司的运营难了以后，都在做企业的组织部，小米、OPPO也在做，而这些组织能力都是在解决实际业务问题当中长出来的，而不是照搬来的。
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